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    <title>《从技术走向管理：李元芳履职记》读书笔记 | Brennan&#39;s blog</title>
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aria-label="索引" class="dropdown-title"><a href="/brennan-wu-blog/archives/" class="link-title">索引</a> <span class="title" style="display:none;">索引</span> <span class="arrow right"></span></button> <ul class="nav-dropdown" style="display:none;"><li class="dropdown-item"><!----> <a href="/brennan-wu-blog/categories/" class="nav-link">分类</a></li><li class="dropdown-item"><!----> <a href="/brennan-wu-blog/tags/" class="nav-link">标签</a></li><li class="dropdown-item"><!----> <a href="/brennan-wu-blog/archives/" class="nav-link">归档</a></li></ul></div></div> <!----></nav></div></header> <div class="sidebar-mask"></div> <div class="sidebar-hover-trigger"></div> <aside class="sidebar" style="display:none;"><div class="blogger"><img src="/brennan-wu-blog/img/logo.png"> <div class="blogger-info"><h3>Brennan Wu</h3> <span>过度忙碌使你落后，有空别忘了给自己充电!</span></div></div> <nav class="nav-links"><div class="nav-item"><a href="/brennan-wu-blog/" class="nav-link">首页</a></div><div class="nav-item"><a 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href="/brennan-wu-blog/pages/c002a8/#_27、-承上-与-启下" class="sidebar-link">27、“承上”与“启下”</a></li><li class="sidebar-sub-header level2"><a href="/brennan-wu-blog/pages/c002a8/#_28、配合他人才能更好地成就自己" class="sidebar-link">28、配合他人才能更好地成就自己</a></li><li class="sidebar-sub-header level2"><a href="/brennan-wu-blog/pages/c002a8/#_29、管理就是要贯彻执行" class="sidebar-link">29、管理就是要贯彻执行</a></li><li class="sidebar-sub-header level2"><a href="/brennan-wu-blog/pages/c002a8/#_30、用系统方法代替过往经验" class="sidebar-link">30、用系统方法代替过往经验</a></li><li class="sidebar-sub-header level2"><a href="/brennan-wu-blog/pages/c002a8/#_31、好的管理应该既简单又有效" class="sidebar-link">31、好的管理应该既简单又有效</a></li><li class="sidebar-sub-header level2"><a href="/brennan-wu-blog/pages/c002a8/#_32、工作追踪要这样做" class="sidebar-link">32、工作追踪要这样做</a></li><li class="sidebar-sub-header level2"><a href="/brennan-wu-blog/pages/c002a8/#_33、在哪里跌倒-就在哪里趴下" class="sidebar-link">33、在哪里跌倒，就在哪里趴下</a></li><li class="sidebar-sub-header level2"><a 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router-link-active" data-v-5712e8f9></a></li> <li data-v-5712e8f9><a href="/brennan-wu-blog/read/#读书笔记" data-v-5712e8f9>读书笔记</a></li><li data-v-5712e8f9><a href="/brennan-wu-blog/read/#专业技术" data-v-5712e8f9>专业技术</a></li></ul> <div class="info" data-v-5712e8f9><div title="作者" class="author iconfont icon-geren" data-v-5712e8f9><a href="https://github.com/wyd112821" target="_blank" title="作者" class="beLink" data-v-5712e8f9>Brennan Wu</a></div> <div title="创建时间" class="date iconfont icon-rili" data-v-5712e8f9><a href="javascript:;" data-v-5712e8f9>2023-04-15</a></div> <!----></div></div></div> <!----> <div class="content-wrapper"><div class="right-menu-wrapper"><div class="right-menu-margin"><div class="right-menu-title">目录</div> <div class="right-menu-content"></div></div></div> <h1><img src="">《从技术走向管理：李元芳履职记》读书笔记<!----></h1> <!----> <div class="theme-vdoing-content content__default"><h1 id="从技术走向管理-李元芳履职记"><a href="#从技术走向管理-李元芳履职记" class="header-anchor">#</a> 从技术走向管理：李元芳履职记</h1> <h2 id="_1、管理者需要必要的-折腾"><a href="#_1、管理者需要必要的-折腾" class="header-anchor">#</a> 1、管理者需要必要的“折腾”</h2> <p>作为一个新晋管理者，独立去思考、尝试、经历、揣摩、接受一些必要的挫折和挑战是十分有益的，这会让你感受更深，更容易掌握管理技能。</p> <h2 id="_2、让计划成为习惯"><a href="#_2、让计划成为习惯" class="header-anchor">#</a> 2、让计划成为习惯</h2> <p>凡是工作必有计划，凡是计划必有结果，凡是结果必有责任，凡是责任必有检查，凡是检查必有奖罚’。</p> <h2 id="_3、用目标导向行为"><a href="#_3、用目标导向行为" class="header-anchor">#</a> 3、用目标导向行为</h2> <p>作为职场人士，特别是管理人员，不能别人分派什么就着急去做什么，而应该先搞清楚要做到什么程度，也就是搞清楚做这件事情的目标。明确目标之后，再从目标本身出发，配合适当的行动，这样找出的行动方案就会更加实用和高效，也往往更能得到原本想得到的工作结果。</p> <h2 id="_4、目标是要做到什么程度-目的是为什么要做"><a href="#_4、目标是要做到什么程度-目的是为什么要做" class="header-anchor">#</a> 4、目标是要做到什么程度，目的是为什么要做</h2> <p>工作的目标就是要做什么事情，以及要把这些事情做到什么程度；工作的目的就是为什么要做这些事情，也就是做这些事情的意义究竟是什么。我们只有搞清楚工作的目的，才会有动力去做事，否则就纯粹是上令下行式地应付；我们只有搞清楚工作的目标，才能知道如何去多快好省地做事，否则很可能事倍功半。</p> <h2 id="_5、从结果中享受快乐"><a href="#_5、从结果中享受快乐" class="header-anchor">#</a> 5、从结果中享受快乐</h2> <p>作为管理人员，一定是从工作结果中去体会工作本身的快乐，换句话说，就是从结果中享受快乐。只要结果好，哪怕过程痛苦一点也值得；如果工作结果一塌糊涂，过程做得再好、再开心，作为管理者，你的价值也只能等于零。</p> <h2 id="_6、从整体和全局出发"><a href="#_6、从整体和全局出发" class="header-anchor">#</a> 6、从整体和全局出发</h2> <p>技术人员往往是从单点或局部出发来考虑问题的，这样不容易照顾整体，一不小心就产生了‘瞎子摸象’式的局面。而管理人员一定要注意养成从全局思考问题的习惯，即全局思维。</p> <h2 id="_7、从多个角度看问题"><a href="#_7、从多个角度看问题" class="header-anchor">#</a> 7、从多个角度看问题</h2> <p>所谓‘横看成岭侧成峰’，就是这个道理。从不同的角度出发看问题，会得到不同的结论，所以，我们需要从多角度、多维度去观察、分析和思考，这样才不容易犯错。以后，不光是判断事物，我们去判断一个员工时，也一定要记住从多个角度去审视他，再进行综合评价。</p> <h2 id="_8、细节就是影响工作成败的那些环节"><a href="#_8、细节就是影响工作成败的那些环节" class="header-anchor">#</a> 8、细节就是影响工作成败的那些环节</h2> <p>作为管理人员，我们不仅要把握整体，还要关注细节。</p> <p>‘关注细节’也属于‘全局思维’这一习惯的范畴，只有从全局出发，我们才能真正把握哪些才是细节！</p> <h2 id="_9、-舍-与-得"><a href="#_9、-舍-与-得" class="header-anchor">#</a> 9、“舍”与“得”</h2> <p>作为管理者，我们一定要学会‘舍得’！‘鱼’和‘熊掌’在大多数时候是不能兼得的，很多从技术走向管理的人，既想在曾经让自己引以为豪的技术领域出类拔萃，因为当初正是因为自己的技术很棒，才有机会得到管理职位，所以认为放弃了技术便没有安全感，又想把管理做得很棒，但抱着这种想法的人几乎没办法做好管理。</p> <p>我们之所以能得到从技术走向管理的机会，是因为当初我们所拥有和掌握的技术确实起到了主导作用，可我们走上管理岗位之后，我们能够稳定地拥有管理职位，甚至有机会进一步升迁，绝不是因为我们的技术很棒，而是因为我们的管理能力很强。</p> <p>这样说并不是要大家完全放弃技术，因为掌握一定的技术对搞好管理是很有帮助的，而是要大家不要再像从前从事技术工作时那样执著和痴狂。</p> <h2 id="_10、十根手指有长短-荷花出水有高低"><a href="#_10、十根手指有长短-荷花出水有高低" class="header-anchor">#</a> 10、十根手指有长短，荷花出水有高低</h2> <p>作为管理者，我们应该养成聚焦优点的习惯，利用下属身上的优点，凝聚团队成员的所有正能量来实现优势互补，从而创造最大的价值。</p> <p>从技术走向管理的人，开始很容易犯的一个错误就是：欣赏与自己的性格、爱好、能力等相同或相似的同事，而对于与自己的性格、爱好、能力等不同的同事往往存有偏见。</p> <h2 id="_11、-找对-而不是-找茬"><a href="#_11、-找对-而不是-找茬" class="header-anchor">#</a> 11、“找对”而不是“找茬”</h2> <p>作为管理者，要善于发现下属的优点和长处，然后给予真诚的赞美和表扬。在你眼中，他们身上的优点多了，缺点自然就少了。‘金无足赤，人无完人’，毛病的背后往往就是优点。管理者一定要多去发现和利用他们的优点，包容他们的不足。记住，眼中容不得沙子的管理者，不可能成为优秀的管理者。</p> <h2 id="_12、木桶原理新解"><a href="#_12、木桶原理新解" class="header-anchor">#</a> 12、木桶原理新解</h2> <p>通常，我们想提升一个人或一个团队的效能，主要考虑的是如何提升短板，而要提升短板并不是一件容易的事，也很难立竿见影、一蹴而就，因此，我们可以用扬长避短的方式来达到提升个人或团队效能的目的。当然，在实际工作中，如果我们能双管齐下，既提升短板，又扬长避短，效果就会更显著、更持久。</p> <h2 id="_13、会-拼-才会赢"><a href="#_13、会-拼-才会赢" class="header-anchor">#</a> 13、会“拼”才会赢</h2> <p>作为管理者，我们更应该注意‘抱团打天下’，通过整合团队成员的力量共同实现团队的目标。今天，谁会‘拼凑’，谁就是最大的赢家！所以，我们一定要学会整合资源，养成集思广益的思维方式和行为习惯。</p> <h2 id="_14、1加1可能大于2"><a href="#_14、1加1可能大于2" class="header-anchor">#</a> 14、1加1可能大于2</h2> <p>如果一个工作团队不能实现‘1加 1大于2’，那么这个团队的价值就有限，就不能充分体现出‘抱团战斗’的真正意义。团队的核心价值就是要实现个体简单相加无法实现的目标和价值，因此‘1加1’的结果越大越好。</p> <h2 id="_15、管理者其实是一根穿珍珠的线"><a href="#_15、管理者其实是一根穿珍珠的线" class="header-anchor">#</a> 15、管理者其实是一根穿珍珠的线</h2> <p>作为管理者，我们应该多让团队成员去呈现光鲜的一面，不要总抢在员工的前面炫耀自己；当团队创造了优秀业绩时，我们应该先让团队成员享受劳动成果，不要有好处就自己冲在最前面。管理者永远都是穿珍珠的那根线。</p> <h2 id="_16、让-我能-引发蝴蝶效应"><a href="#_16、让-我能-引发蝴蝶效应" class="header-anchor">#</a> 16、让“我能”引发蝴蝶效应</h2> <p>实现管理者能力价值最大化应该有两个途径：第一，培养更多优秀的下属；第二，打造协同配合的合作型团队。</p> <h2 id="_17、信任真的很重要"><a href="#_17、信任真的很重要" class="header-anchor">#</a> 17、信任真的很重要</h2> <p>作为从技术走向管理的新晋管理者，一定要养成信任下属的习惯。这里提到的‘信任’，既包括信任下属的人品，也包括信任下属的能力，不要既希望他们做好，又怀疑他们做不好——如果这样，下属会认为自己的上司不信任自己，从而产生消极情绪，进而影响工作效率，内耗自然就产生了。</p> <p>就是作为管理者，应该在团队中营造互相信任的氛围，也就是说，不但要让上下级之间互相信任、讲诚信，在同级之间也应该互相信任、讲诚信，从而形成一个互相信任和讲诚信的大家庭。</p> <h2 id="_18、坚持-用人不疑"><a href="#_18、坚持-用人不疑" class="header-anchor">#</a> 18、坚持“用人不疑”</h2> <p>在情感账户里多‘存款’，少‘取款’，让下属信任我们；在工作的过程中坚持‘用人不疑’，让下属体会到我们的信任——这种良性的上下级互动，团队想建设不好都难。</p> <h2 id="_19、建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标"><a href="#_19、建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标" class="header-anchor">#</a> 19、建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标</h2> <p>如果我们建立了团队的共同价值观，那么团队全体成员就有了互相信任的基础和平台，然后，大家在团队共同价值观的指引下，围绕共同利益和共同目标同舟共济、一致行动，关注焦点就会转移到团队共同点这一高度上来，自然就容易建立彼此之间的信任了。</p> <p>让团队成员集体参与，建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标。</p> <h2 id="_20、信任不等于撒手不管"><a href="#_20、信任不等于撒手不管" class="header-anchor">#</a> 20、信任不等于撒手不管</h2> <p>监督下属的工作进程和工作质量至少有这样几个好处：第一，及时了解下属的水平，判断他们是否能胜任该项工作，如果发现下属的能力与工作要求之间存在差异，可以及时根据差异的大小给予培训和辅导，甚至是换其他人来做；第二，及时发现下属的实际工作在进度和质量上与原计划的差异，并根据需要采取适当的纠偏和纠正措施；第三，通过监督工作收集相关数据，为下一步的决策提供依据；第四，通过监督了解实际情况，避免‘瞎指挥’。</p> <h2 id="_21、沟通应该这样进行"><a href="#_21、沟通应该这样进行" class="header-anchor">#</a> 21、沟通应该这样进行</h2> <p>关于有效沟通的步骤，类似于我们所熟悉的PDCA 循环：首先是以尊重对方的态度倾听对方的观点；然后是澄清我们对对方观点的理解；接着是提出我们自己的观点；最后是确认对方了解我们的观点。这四个步骤循环进行，直到达成一致意见。</p> <p>有效沟通的注意事项：第一，永远不要认为沟通是多余的，要做到‘无处不沟通’；第二，要在尊重对方的基础上沟通；第三，要使用对方的语言与对方沟通；第四，要采用合适的表达方式与对方沟通；第五，要善于站在对方的角度和立场上与对方沟通。</p> <h2 id="_22、会讲的永远不如会听的"><a href="#_22、会讲的永远不如会听的" class="header-anchor">#</a> 22、会讲的永远不如会听的</h2> <p>做到‘有效聆听’需要注意三个方面：第一，让别人把话讲完，不要中途打断别人；第二，善于从对方的角度来思考和分析他们的观点；第三，在聆听的过程中，关注对方，给予一些积极的回应，如点头、发出一些表示认可或正在聆听的语气词等。</p> <h2 id="_23、因人而异的沟通原则和沟通要领"><a href="#_23、因人而异的沟通原则和沟通要领" class="header-anchor">#</a> 23、因人而异的沟通原则和沟通要领</h2> <p>与上司沟通的原则：（1）以把事情做好为出发点与上司沟通。（2）把注意力放在积极寻找解决方案上。</p> <p>与上司沟通的要领：（1）站在上司的角度来思考。（2）不要抱怨。（3）多提方案，少提困难。（4）积极聆听。</p> <p>与下属沟通的原则：（1）从关心下属的角度出发。（2）沟通的目的是协助下属解决遇到的问题和帮助他们成长。（3）就事论事，不翻旧账。</p> <p>与下属沟通的要领：（1）采用适合下属的语言。（2）尊重下属的人格。（3）换位思考。（4）多聆听。</p> <p>与平级沟通的原则：（1）用宽大的胸怀与平级沟通。（2）助人就是助己。</p> <p>与平级沟通的要领：（1）用感恩的心态对待平级给自己的帮助、建议或批评。（2）体谅他人的难处。（3）平时多建立“情感账户”。</p> <p>与外部客户（或其他合作单位）沟通的原则：（1）双赢思维，合作共赢。（2）站在对方的角度看问题。</p> <p>与外部客户（或其他合作单位）沟通的要领：（1）避免将自己的观点加强于对方。（2）用“我们”的心态来解决合作过程中遇到的问题。（3）因势利导，尽量不要触碰底线（底线是：可以有利于自己，但绝对不要伤害对方）。</p> <h2 id="_24、管理者的首要角色是服务者"><a href="#_24、管理者的首要角色是服务者" class="header-anchor">#</a> 24、管理者的首要角色是服务者</h2> <p>作为管理者，一定不要把自己定位成别人的‘领导’、‘头儿’，而应该把自己定位成服务人员——当下属需要帮助时，我们要及时出现并给予真诚的服务。</p> <p>作为管理者，不仅要履行计划、组织、指挥、协调和控制这五项基本管理职能，关心员工的生活和工作环境、思想、情感、成长、发展等也是必不可少的，而后者就是管理者服务职能的真正体现。</p> <h2 id="_25、用人部门的管理者是首要人力资源培养者"><a href="#_25、用人部门的管理者是首要人力资源培养者" class="header-anchor">#</a> 25、用人部门的管理者是首要人力资源培养者</h2> <p>一是员工由用人部门直接管理和使用，用人部门更清楚员工应该掌握哪些技能；</p> <p>二是要想让员工具备需要的技能，只有用人部门有这个能力去培养他们；</p> <p>三是员工在用人部门工作，用人部门可以灵活安排员工的工作时间和培训时间，这样做可操作性更强；</p> <p>四是用人部门自己培养自己要使用的人才，责任心会更强，效果会更好。</p> <p>特别是第三点和第四点，决定了用人部门应该承担培养员工的主要责任。”</p> <h2 id="_26、领导力的三大来源-职权、技能和人格魅力"><a href="#_26、领导力的三大来源-职权、技能和人格魅力" class="header-anchor">#</a> 26、领导力的三大来源——职权、技能和人格魅力</h2> <p>作为一名管理者，他的团队领导力有三大来源——职权、技能和人格魅力。</p> <p>职权、技能和人格魅力之间是相辅相成、相得益彰的关系，三者都很重要。虽然职权所占的比例不大，但没有职权，会人微言轻。而如果没有足够的人格魅力，失去了权利，甚至会‘树倒猢狲散’。技能和人格魅力是我们自身所拥有的，不像职权，是由外界授予的，因此，我们应该重点打造自己的专家权和声誉权。</p> <h2 id="_27、-承上-与-启下"><a href="#_27、-承上-与-启下" class="header-anchor">#</a> 27、“承上”与“启下”</h2> <p>中层管理者如果能做到如下几点，就可以比较好地实现‘承上’和‘启下’。第一，有一颗无私的心，上想到公司，下想到下属；第二，学会换位思考，当不能理解领导时，换位想想领导，当不能理解下属时，换位想想下属；第三，保持与上司的经常沟通，以便彻底理解公司的战略和上司的意图，保持与下属的顺畅沟通，以便彻底了解下属的想法和利益诉求；第四，把上司的想法传递给下属，把下属的意见反馈给上司，必要时安排下属与公司领导之间的沟通交流会。</p> <p>多给上司出主意，也就是‘让上司优秀’，多给下属培训辅导，也就是‘让下属优秀’。</p> <h2 id="_28、配合他人才能更好地成就自己"><a href="#_28、配合他人才能更好地成就自己" class="header-anchor">#</a> 28、配合他人才能更好地成就自己</h2> <p>认同他人才更容易肯定自己，配合他人才能更好地成就自己。首先，你要相信，如果你多去配合其他部门，其他部门就一定会配合你。其次，即使他人暂时没有在你需要时配合你，你也至少会因为自己给予他人的配合，而让被配合者的工作完成得更好。他们把好的工作成果移交给你们或最终提交给公司，会让你们的工作完成得更出色，让整个公司发展得更好。所以，无论怎样，作为管理者，配合其他部门，最终都有利于成就自己。请大家相信：没有内部客户满意度的企业就不可能有外部客户的满意！作为企业中层管理者，我们需要深刻认识并认真实践部门之间互相配合的关系，‘事不关己，高高挂起’的思想绝对是有害的！</p> <h2 id="_29、管理就是要贯彻执行"><a href="#_29、管理就是要贯彻执行" class="header-anchor">#</a> 29、管理就是要贯彻执行</h2> <p>管理就是要贯彻执行，不仅领导说‘一’我们就不折不扣地去做‘一’，而且应该积极主动地为领导出谋划策，并在执行领导的方案的过程中，想方设法让领导的方案产生最佳的执行效果。</p> <h2 id="_30、用系统方法代替过往经验"><a href="#_30、用系统方法代替过往经验" class="header-anchor">#</a> 30、用系统方法代替过往经验</h2> <p>作为管理人员，我们一定要注意提醒自己去改善，用系统方法代替过往经验，因为我们现在带领的是一个团队，而不仅仅是自己。</p> <h2 id="_31、好的管理应该既简单又有效"><a href="#_31、好的管理应该既简单又有效" class="header-anchor">#</a> 31、好的管理应该既简单又有效</h2> <p>好的管理应该‘既简单又有效’，‘简单但无效’和‘有效但复杂’的管理都不是好的管理。我们知道，优秀的东西往往是简单的，而管理就是要把复杂的问题简单化，把简单的问题流程化，把流程的问题再优化。”</p> <h2 id="_32、工作追踪要这样做"><a href="#_32、工作追踪要这样做" class="header-anchor">#</a> 32、工作追踪要这样做</h2> <p>“技术工作追踪流程”的四个步骤：</p> <p>第一步收集工作数据：收集工作数据和工作信息时，应该尽量做到全面和完整。</p> <p>第二步作出工作评价：对工作进行评价时，一定要以事实和原定标准为依据，坚持客观公正，不要带有评价者的个人感情色彩。</p> <p>第三步寻找改进方案：如果工作中存在偏差或问题，就需要寻找改进方案。寻找改进方案时，要聚焦在如何改善现状上。</p> <p>第四步建立共识和承诺：评价者与被评价者之间要达成一致认识，双方要给出如何实现改进方案的承诺。</p> <h2 id="_33、在哪里跌倒-就在哪里趴下"><a href="#_33、在哪里跌倒-就在哪里趴下" class="header-anchor">#</a> 33、在哪里跌倒，就在哪里趴下</h2> <p>我们应该注意的是尽可能在工作之前多规划、多思考、多学习，从而减少失误或者降低错误发生的机率。如果失误或者错误发生了，我们就应该及时反思，总结自己为什么会出现失误或者错误并改进，从而确保以后类似的问题不再出现。一个管理者想成长得更快、更好，就一定要懂得‘在哪里跌倒，就在哪里趴下’。</p> <p>总结、反思和回顾是管理者不断超越自我的法宝。</p> <h2 id="_34、管理者的成功建立在团队和下属成功的基础之上"><a href="#_34、管理者的成功建立在团队和下属成功的基础之上" class="header-anchor">#</a> 34、管理者的成功建立在团队和下属成功的基础之上</h2> <p>管理者的成功是建立在团队和下属成功的基础之上的，团队和下属是否成功是衡量管理者是否成功的唯一标准。管理者的价值不在于个人拥有什么能力，而在于团队创造了什么业绩。作为管理者，一定要改变之前自己做技术工作时的观点和认识，要努力让团队和下属成功，自己才能顺理成章地成功，否则就是缘木求鱼。</p> <h2 id="_35、-诊断-与-处方"><a href="#_35、-诊断-与-处方" class="header-anchor">#</a> 35、“诊断”与“处方”</h2> <p>作为管理者，我们往往习惯于根据自己的经验和偏好主观臆断，然后根据自己所判断的原因去解决问题，其实这样做是大错而特错的。要想真正解决问题，最好的办法就是先“诊断”问题出现的原因，再根据具体的原因给出有针对性的解决方案。管理者们请切记：先诊断，再开方！</p> <h2 id="_36、-从事实出发来实施管理"><a href="#_36、-从事实出发来实施管理" class="header-anchor">#</a> 36、 从事实出发来实施管理</h2> <p>从事实出发来实施管理是管理者的一项非常重要的素质。很多时候，我们出现了管理失误，其实问题往往不是出在管理手段或方法本身，而是出在我们对事实的正确把握上。有时候我们认为管理很难，其实在相当多的时候，不是难在找解决方案上，而是难在对事情和原因的本质判断上，难在如何正确把握事实真相上。管理者们切记：要从事实出发来实施管理。在对事实真相没有把握之前，不要轻易挥动管理的“大棒”，当然也不要随便使用管理的“胡萝卜”。</p> <h2 id="_37、think、talk和do"><a href="#_37、think、talk和do" class="header-anchor">#</a> 37、Think、Talk和Do</h2> <p>中层管理者日常工作三件事——Do（执行）、Think（思考）和Talk（传播）</p> <p>对中层管理者来说，通常情况下，首先应该是“Think”，其次是“Talk”，最后才是“Do”；对于高层领导来说，通常情况下，首先是“Talk”，其次是“Think”，最后是“Do”；对于基层一线员工来说，通常情况下，首先是“Do”，其次是“Think”，最后是“Talk”。</p> <h2 id="_38、-推-与-拉-的哲理"><a href="#_38、-推-与-拉-的哲理" class="header-anchor">#</a> 38、“推”与“拉”的哲理</h2> <p>在工作的过程中，有些管理者习惯于通过行政命令的“推力”来让下属完成工作任务，结果员工的工作热情低下，工作效率不高。其实，与其辛苦地“推”，不如轻松地“拉”，通过建立团队的共同价值观、共同愿景、共同利益诉求、共同目标和共同工作思路，让共识“拉”着大家一起前行，这样既轻松，效果也更好。</p> <h2 id="_39、管理者的胸怀是靠委屈撑大的"><a href="#_39、管理者的胸怀是靠委屈撑大的" class="header-anchor">#</a> 39、管理者的胸怀是靠委屈撑大的</h2> <p>一个人成功的大小跟胸怀成正比。一个想成功的管理者，就应该做好承受可以理解的和不可理解的委屈的准备。一个人承受得越多，心胸就越宽广；心胸越宽广，就越能承受，自然就越成功。</p> <h2 id="_40、人才甄选的-真经"><a href="#_40、人才甄选的-真经" class="header-anchor">#</a> 40、人才甄选的“真经”</h2> <p>人才招聘和面试时需要把握的六个基本标准，分别是以德为先、务实为本、良好的团队精神、较扎实的基础知识、认同企业文化和较好的发展潜力。</p> <h2 id="_41、管理者眼中的需求观"><a href="#_41、管理者眼中的需求观" class="header-anchor">#</a> 41、管理者眼中的需求观</h2> <p>作为管理者，我们要把握正确的需求观，那就是——我们只有先去满足他人“所需”，他人才可能会成就我们“所求”！</p> <h2 id="_42、-低头拉车-与-抬头看路"><a href="#_42、-低头拉车-与-抬头看路" class="header-anchor">#</a> 42、“低头拉车”与“抬头看路”</h2> <p>所谓‘低头拉车’是指和团队成员一起做具体的工作，所谓‘抬头看路’是指给团队做分析和规划。</p> <p>作为中层管理者，我们虽然既需要‘抬头看路’，也需要‘低头拉车’，但一定要先抬头把路看清楚，再低头奋力去拉车，千万不要连路都没看清楚，就急不可耐地去拉车！</p> <h2 id="_43、决策不能-拍脑袋"><a href="#_43、决策不能-拍脑袋" class="header-anchor">#</a> 43、决策不能“拍脑袋”</h2> <p>决策的基本流程：</p> <p>第一步确定目标：首先确定我们需要达成或实现的目标。</p> <p>第二步分析现状：对目前的情况和存在的问题进行详细的分析。</p> <p>第三步开发可供选择的方案：集思广益，开发出可供选择的方案。</p> <p>第四步评估方案：通过适当的形式（如会议评审、网上评审等）评估这些可选方案。</p> <p>第五步选择方案：确定首选方案和备选方案。</p> <p>第六步跟踪及评价：跟踪及评价首选方案的执行效果，并根据实际效果采取继续执行原方案、修改方案、换用备选方案或重新进行方案决策的行动。</p> <h2 id="_44、工作分派就该这样做"><a href="#_44、工作分派就该这样做" class="header-anchor">#</a> 44、工作分派就该这样做</h2> <p>工作任务分派流程：</p> <p>第一步了解下属的性格和能力：清楚了解每一位下属的性格特点和所具备的能力，根据他们的性格特点和能力素质“因人派事”。</p> <p>第二步与下属明确工作内容、意义、工作时限及合格标准：和下属详细沟通被分派的工作为什么要做、做什么、需要多长时间完成及做到什么程度才算完成。判断下属是否清楚这些信息的唯一标准是让他们复述，看他们所复述的意思与我们所表达的意思是否一致。</p> <p>第三步明确下属的权利范围和责任：让下属明确，要他们完成这些工作时，他们可以动用的资源、权利及必须承担的责任是什么。</p> <p>第四步确认下属具有完成工作所需要的能力：确认下属具有完成被分派的工作所需要的能力，如果能力不够，一定要及时给予培训和辅导。</p> <p>第五步定期检查和监督下属的工作：通过检查、监督，了解工作进展和质量及存在的问题，以便有机会及时改进。</p> <p>第六步及时给出评价和奖惩：按事先确定的时间和标准及时给予评价、奖励或惩罚。</p> <h2 id="_45、激励比监督更重要"><a href="#_45、激励比监督更重要" class="header-anchor">#</a> 45、激励比监督更重要</h2> <p>适当监督，重点激励和表扬，辅以必要的批评和惩罚。</p> <h2 id="_46、授权也是一种激励"><a href="#_46、授权也是一种激励" class="header-anchor">#</a> 46、授权也是一种激励</h2> <p>很多人害怕授权，有两个主要原因：一是不放心下属，怕下属把事情做砸；二是担心把“权”授给下属了，自己反而没“权”了。其实这两种担心都是多余的，因为谁都不能确定自己一定比下属做得好。即使现在下属没有我们做得好，如果不授权让下属去做，下属就永远不可能做得比我们好（这样的恶性循环会让自己“累死”）。另外，我们通过合理授权培养了下属，培养了我们的“接班人”，公司就会给我们机会升至更高的职位，这样我们反而会拥有更大的“权力”。授权有两大好处：一是通过授权，可以让管理者不被一些琐事羁绊，进而把自己的精力放到更有价值的工作上去，从而提高自己的工作效率；二是通过授权，能够激励员工，进而提高员工的工作效率。</p> <h2 id="_47、管理者授-权-不授-责"><a href="#_47、管理者授-权-不授-责" class="header-anchor">#</a> 47、管理者授“权”不授“责”</h2> <p>作为管理者，把事情授予下属去完成后，一定要监督和检查，千万不要当“甩手掌柜”，撒手不管。当然，作为执行工作的被授权者，也是需要承担一定的责任的。</p> <h2 id="_48、不怕没有待遇-就怕没有希望"><a href="#_48、不怕没有待遇-就怕没有希望" class="header-anchor">#</a> 48、不怕没有待遇，就怕没有希望</h2> <p>作为企业高层和中层管理者，一定要注重建设企业和部门的愿景、价值观、文化体系和发展规划。</p> <h2 id="_49、从指挥-到指导-到发动"><a href="#_49、从指挥-到指导-到发动" class="header-anchor">#</a> 49、从指挥，到指导，到发动</h2> <p>作为一个管理者，我们需要根据团队成员的不同能力和工作经验去“指挥”、“指导”和“发动”他们，但我们的管理焦点或目标应该是如何更好地去“发动”他们。就管理者领导一个团队来说，一流的管理者“发动”团队，二流的管理者“指导”团队，三流的管理者“指挥”团队。</p> <h2 id="_50、培养下属良好习惯的六个要点"><a href="#_50、培养下属良好习惯的六个要点" class="header-anchor">#</a> 50、培养下属良好习惯的六个要点</h2> <p>第一，提高认识，让下属明白养成某一良好习惯对自己的意义和价值，从而让其对养成某一良好习惯产生浓厚的兴趣，因为兴趣是最好的老师，如果没有兴趣，你逼他去做，很难有好的效果；</p> <p>第二，明确该习惯所对应的行为规范，让下属清楚养成某一良好习惯的具体标准，有了标准，他们就知道该如何操作了；</p> <p>第三，树立可供效仿的榜样，这个的榜样最好让下属自己找，因为榜样是下属努力的一座灯塔，是下属学习的参照对象，完全可以让他自己去和榜样作对比，但作为管理者要注意，不要在下属面前拿该下属与榜样作比较；</p> <p>第四，持之以恒的行为训练，一般来说，二十一天可以初步形成习惯，九十天的持续训练能形成比较稳定的习惯；</p> <p>第五，及时评估和有效奖惩，以激励和奖励为主导，体现上司对下属的关心、重视，并持续提供下属养成某一良好习惯所需要的外在推动力；</p> <p>第六，营造良好的团队环境和氛围，从而为下属持续呈现这一良好的行为习惯提供“土壤”，这个要点的意思是说，如果大家都这样做了，那么没有这样做的人就会觉得自己脱离了队伍，从而感觉到‘压力’，进而‘迫使’自己养成大家都有的良好习惯。”</p> <p>作为管理者，要想让团队创造高绩效，就应该培养团队成员所应该养成的有利于团队成员个人发展和团队成功的良好的思维和行为习惯。</p> <h2 id="_51、总结是成功之父"><a href="#_51、总结是成功之父" class="header-anchor">#</a> 51、总结是成功之父</h2> <p>作为中层管理者，要做到有效管理，需要实践“三十字方针”。</p> <p>●（对下属的工作）把关而不设关；</p> <p>●（对下属的工作）指导而不主导；</p> <p>●（对下属的失误）包容而不纵容；</p> <p>●（使用自己的职权）到位而不越位；</p> <p>●（使用自己的职权）授权而不弃权。</p> <p>要成为一名优秀的中层管理者，需要具备如下八个特质。</p> <p>● 诚实守信：因为诚信，所以简单。诚信是人际关系的基石。</p> <p>● 阳光心态：激励和感染他人，形成高绩效团队。</p> <p>● 专家能力：指引方向和正确决策，让下属有信心追随。</p> <p>● 关爱下属：“爱出者爱返”，人心的力量胜过千军万马。</p> <p>● 律己宽人：己身正，不令而行。宽容他人是最伟大的智慧。</p> <p>● 懂得分享：分享成功，能将成功放大；分享失败，能让失败消失。</p> <p>● 不断学习：让自己的思想、理念和才干保鲜，让自己从优秀一步一步走向卓越。</p> <p>● 坚持到底：“渠成”才能“水到”，美丽的风景总在路的尽头。想把管理工作做好，不可能一蹴而就，需要长期的坚持和实践。</p> <p>要想把团队建设好，需要把握八条原则。</p> <p>● 尊重每一个团队成员。</p> <p>● 耐心倾听团队成员的心声。</p> <p>● 不要当众批评下属。</p> <p>● 真诚听取团队成员的意见和建议。</p> <p>● 在团队中提倡合作和信息共享。</p> <p>● 善于了解团队成员的做事风格及他们的优缺点。</p> <p>● 以团队成员乐于接受的方式进行表扬。</p> <p>● 以积极的方式对下属提供指导。</p> <p>管理者要想处理好人际沟通方面的问题，需要具备“五心”。</p> <p>● 喜悦心：生活是美好的，与人沟通是一件愉快的事情。</p> <p>● 包容心：海纳百川，有容乃大。包容别人，就是给自己机会。</p> <p>● 同理心：凡事换位思考。事出总有因，换一个角度，海阔天空。</p> <p>● 赞美心：善于和乐于发现对方的优点并给予肯定或表扬。</p> <p>● 爱心：爱人者，人爱之。</p></div></div> <!----> <div class="page-edit"><!----> <div class="tags"><a href="/brennan-wu-blog/tags/?tag=%E7%AE%A1%E7%90%86" title="标签">#管理</a></div> <div class="last-updated"><span class="prefix">上次更新:</span> <span class="time">2023/04/26, 07:29:08</span></div></div> <div class="page-nav-wapper"><div class="page-nav-centre-wrap"><a href="/brennan-wu-blog/pages/3b0243/" class="page-nav-centre page-nav-centre-prev"><div class="tooltip">《程序员修炼之道：从小工到专家》读书笔记</div></a> <a href="/brennan-wu-blog/pages/39ede3/" class="page-nav-centre page-nav-centre-next"><div class="tooltip">《我的事业是父亲》读书笔记</div></a></div> <div class="page-nav"><p class="inner"><span class="prev">
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